Coaching – pravo vprašanje v pravem trenutku

Pogosto slišana beseda, ki pa še vedno nima čisto odstrtih tančic, kaj sploh pomeni. Že Sokrat je rad govoril o tem, kakšno moč razvoja in učenja imajo vprašanja. Dobra vprašanja nas izzivajo, včasih nam ne dajo spati, v nas podžigajo ustvarjalno razmišljanje. V procesu coachinga so vprašanja orodja. Kakšna? Za delo z ljudmi, ki želijo s pomočjo sistematičnega postopka razviti svoje potenciale ali preseči obremenjujoče situacije.

Coach je torej naš partner v razmišljanju. Njegov cilj je, da na izziv pogledamo z različnih zornih kotov. S tem doseže, da odkrijemo nove možnosti in napravimo potrebne korake proti želenemu cilju. Izziva naša prepričanja, nas vzpodbuja, da stopimo ven iz cone udobja, nam nastavi zrcalo, podpira naše korake na poti do cilja.

Kdo pride h coachu? Oseba, ki želi razviti kakšno veščino (npr. nastopanje, ravnanje s časom, vodenje ljudi, organiziranje projektov, primerno komuniciranje, spoprijemanje s stresom itd.), okrepiti osebne vrline (npr. samozavest, samoučinkovitost, vztrajnost, proaktivnost) ali razrešiti trenutno dilemo (npr. ravnotežje zasebnega in poklicnega življenja, iskanje karierne poti, ustanovitev novega podjetja, poslovna odločitev itd.).

In kateri bo vaš naslednji korak v osebnem razvoju?

Razvoj inovativnosti: majhni koraki za velike spremembe

»Imam veliko več idej, kot jih lahko zapišem. Edino, kar je zame pomembno, je njihova izvedba.«

Te besede prihajajo iz ust George R. R. Martina, avtorja kultnih knjig Pesmi ledu in ognja (po katerih je bila posneta še bolj znana serija Igra prestolov). Glede na to, da imajo njegove knjige tudi po več kot 1000 strani, mu priznavam, da ve marsikaj o prenosu idej v prakso.

Podobno velja tudi za podjetja. Najbolj inovativna niso tista, kjer imajo zaposleni največ idej. Če bi bilo tako preprosto, bi se osem delovnih ur ukvarjali le z brainstormingi. Najbolj inovativna podjetja so tista, ki znajo najboljše ideje hitro in poceni realizirati v praksi.

Hm, kaj pa lahko strokovnjaki za kadre naredimo, da bodo podjetja bolj uspešna pri prenosu dobrih idej v prakso? No, za začetek lahko ugotovimo, kaj trenutno zavira inovativno delovanje. Če boste vprašali vodstvo, bodo vedno rekli, da jim zmanjkuje časa in denarja. Vaši analitični umi pa bodo odkrili, da so glavne ovire skrite v obstoječi organizacijski kulturi. Med pogostimi krivci so vrtičkarstvo (pomanjkanje sodelovanja med oddelki), nezainteresiranost vodij, pasivnost zaposlenih, izgubljena komunikacija, neambiciozni cilji in izogibanje odgovornosti. Zakaj sem namenoma izpustil pomanjkanje idej? Ker imajo zaposleni vedno dovolj idej, če jih je kdo pripravljen poslušati.

Odkrili smo nekaj sistemskih vzrokov, ki preprečujejo velikim idejam in drobnim izboljšavam, da se udomačijo v organizaciji. Zdaj pa je čas, da se spoprimete s temi perečimi problemi. Zamislite si nekaj konkretnih aktivnosti, s katerimi lahko izboljšate uvedbo izboljšav in novosti. Je problem vrtičkarstvo? Oblikujte medoddelčne teambuildinge  s poudarkom na komunikaciji, spodbujajte kroženje mladih talentov med oddelki ali pomagajte pri usklajevanju medoddelčnih letnih ciljev. Je težava v nezainteresiranosti vodij? Uvedite ocenjevanje po metodi 360 stopinj, razvijajte veščine demokratičnega vodenja ali svetujte vodjem, ki želijo uvesti pozitivne spremembe v svojem oddelku.

Začnite torej z majhnimi koraki, ki mehčajo organizacijsko kulturo. Če je podjetje manj odprto do sprememb, ne omenjajte, da boste s temi ukrepi spodbujali inovativnost. Že sama beseda »inovativnost« marsikoga prestraši in celo odbije. Raje jih razlagajte kot aktivnosti, s katerimi želite izboljšati učinkovitost v podjetju. Besede kot so učinkovitost, prihranki časa in zmanjšanje birokracije zvenijo bolj prijazno v ušesih vodij. Ko dosežete prve pozitivne rezultate, poskrbite, da o njih sliši čim več ljudi v podjetju. Sčasoma boste dobili zaveznike in kredibilnost za bolj ambiciozne projekte.

Z vztrajnostjo in sistematičnim pristopom boste pomagali odpraviti ozka grla za implementacijo novih idej. Takrat je čas, da začnete z ambicioznimi ukrepi za spodbujanje kreativnosti. To, kar počnejo v Googlu, P&G-ju, Applu pa tudi Pipistrelu, je morda še vedno nedostopno vašemu podjetju. A tudi vašemu podjetju lahko pomagate z ambasadorji inovativnosti, sistemi množičnih izboljšav, elementi odprtega inoviranja in uvedbo dizajnerskega razmišljanja.

Aktivnosti za večjo kreativnost v podjetju so pomembne. Ukrepi za odpravo ovir in ozkih grl, ki vodijo h kakovostni implementaciji zamisli, pa so obvezni za razvoj inovativnosti v podjetju.

Ja, George R. R. Martin je že vedel...

mag. Andrej Juričko, univ. dipl. psih.

Direktor projektov v Primeri (www.skupinaprimera.si) in zvesti bralec Pesmi ledu in ognja

 

Inteligentnot in uspešnost pri delu

Večina ljudi, vključno s strokovnjaki, ki se ukvarjajo z izborom kadrov, dvomi v veljavnost IQ[1] testov ali jim ne pripisujejo večjega pomena. Mogoče je vzrok v tem, da podcenjujejo vpliv splošne intelektualne sposobnosti[2], ki je pri učinkih dela zamaskiran z vedenjem posameznika. Ljudje največkrat ocenjujemo sodelavce po tem, kako so družabni, vljudni ipd. – in to je povsem naravno.

Vendar pa ima socialno vedenje posameznika malo skupnega z njegovo učinkovitostjo pri delu in sposobnostjo učenja na delovnem mestu. Ljudje tudi zelo težko sprejmejo dejstvo, da je splošna intelektualna sposobnost  splošna in da kljub temu lahko predvidi skoraj vsak delovni rezultat, celo boljše kot specifične sposobnosti. Večina ljudi tudi težko sprejme zelo dobro dokazano dejstvo, da je splošna intelektualna sposobnost zelo močno pogojena z geni.

Korelacije med genetskimi podobnostmi in IQ rezultati so približno 0,90 v srednji in pozni odrasli dobi in puščajo le malo prostora za okoljske vplive (Bouchard, 1998; Plomin, 2001). Uspeh (ali neuspeh) pri delu ni kodiran v genih, so pa psihološke poteze, ki ga vzpodbujajo ali zavirajo. Ocenjeno je, da je okrog 20-25 % zaznane variabilnosti v ravni zaposlitve in plače pripisano genetskim razlikam v splošni intelektualni sposobnosti (Gottfredson, 2004).

Tudi ni dvoma o stabilnosti splošne intelektualne sposobnosti skozi življenjsko obdobje. Študije kažejo, da je v 65 letih malo variabilnost v IQ rezultatu (Deary, Whalley, Lemmon, Crawford in Starr, 2000), razen v kristalizirani inteligentnosti[3], ki narašča do 60 leta (Ackerman, 2008).

Čeprav testi kognitivnih sposobnosti predstavljajo najboljši napovednik uspešnosti dela, pa predstavljajo tudi napovednik, ki ima verjetno močen nasproten učinek za zaposlitvene možnosti številnih rasnih in etničnih manjšinjskih skupin (Murphy, 2002). V ZDA namreč poročajo, da imajo belci višje IQ rezultate kot špansko govoreči priseljenci in ti višje kot črnci in da to ni zaradi testne pristranskosti. Ker zaposlitve postajajo vedno bolj kompleksne in manj stabilne, zahtevajo višje splošne intelektualne sposobnosti, posledično so te službe tudi bolje plačane in nudijo višji zaposlitveni status. Vse skupaj pa vodi v  vedno težji položaj tistih z nižjimi splošno intelektualnimi sposobnostmi: manj možnosti, da bi bili v višjem plačilnem razredu, večja pa je tudi verjetnost, da ostaneje brezposelni oz. tehnološki viški.

 

Vir: Tomas Chamorro-Premuzic, Adrian Furnham: The Psychology of Personal Selection, Cambridge University Press, 2010



[1] IQ je definiran kot inteligenčni kvocient ali rezultat na testih ali bateriji testov, ki imajo standardno lestvico z aritmetično sredino 100 in standardnim odklonom 15 točk.

[2] Splošno intelektualno sposobnost (tudi g, splošna inteligentnost, splošna mentalna sposobnost, ang. general mental ability) lahko preprosto definiramo kot »sposobnost za učenje« ali »splošna sposobnost učenja« (Hunter, 1986). Gottfreson je podal še bolj natančno definicijo (1997, str. 13): zelo splošna mentalna sposobnost, ki med drugimi stvarmi vključuje tudi sposobnost razmišljanja, načrtovanja, reševanja problemov, abstraktnega mišljenja, razumevanja kompleksnih idej, hitrega učenja in učenja iz izkušenj. Ne gre samo za učenje iz knjig, akademske veščine ali bistrega reševanja testov, ampak odseva širšo in globljo sposobnost razumevanja naše okolice – »izvleči, narediti smisel« iz informacij ali nekaj »pogruntati«. Ta definicija je bila narejena na podlagi mnenj 52 ekspertov s tega področja in objavljena v Wall Street Jounal leta 1994 kot odgovor na knjigo The Bell Curve. Veliko strokovnjakov še vedno meni, da je ujela bistvo inteligentnosti.

[3] Kristalizirana inteligentnost se nanaša  na individualne razlike v  znanju in jo zato merimo s testi, ki zahtevajo informacije (tj. besednjak, splošna razgledanost in naučena pravila).

Se vedenja in spretnosti, ki jih od vodij zahteva vodstveni položaj, spreminjajo? Kako izbrati in razvijati vodje v prihodnosti?

Rezultati raziskave European Organisational Leadership – Taking the temperature, ki jo je leta 2011 izvedla Skupina evropskih založnikov testov (European Test Publisher Group – ETPG)

V raziskavi, ki je potekala v treh fazah in uporabljala za zbiranje podatkov spletno anketo in intervjuje, so sodelovali predstavniki članic ETPG, njihovi sodelavci in več kot 1400 njihovih uporabnikov iz 18 držav. Namen je bil dvojen: (a) ugotoviti, ali so tehnike merjenja, ki jih uporabljamo pri izboru in razvoju vodij ustrezne in kaj bi si uporabniki želeli v prihodnje ter (b) ali na področju vodenja merimo prave lastnosti, sposobnosti, veščine, vedenja in katere od teh kompetenc se bodo v prihodnosti pokazale pomembne za njihov uspeh. Ob tem se je porodilo tudi vprašanje, ali v Evropi vsi enako opredeljujemo vodenje.

Rezultati so pokazali, da zanimanje za ocenjevanje vodij v Evropi narašča. Zanimivo je, da vsi udeleženci nimajo enotne predstave, kdo je vodja in v čem se razlikuje od managerja, če sploh se.  Največ, 41 % udeležencev meni, da je najboljša definicija: Vodje upravljajo, motivirajo in zaposlujejo ljudi, medtem kot managerji upravljajo projekte, vire in naloge. Menijo tudi, da so se v zadnjih petih letih spremenile kompetence, ki jih mora imeti uspešen vodja. Tri zanje najpomembnejše spremembe, ki so na to vplivale, so: drugačno razumevanje in razmišljanje o vodenju, mlajša delovna sila (npr. Y generacija) ter razvoj komunikacijske tehnologije.

V analizi piše, da so se stvari v zadnjih petih letih spremenile in se bodo v naslednjih petih zopet spremenile: kakšne spremembe pričakujemo?

S spreminjanjem razmer na trgu (in v življenju nasploh) se bodo spremenile tudi zahteve do vodij in temu se bo prilagodil tudi njihov izbor in razvoj. Predvidevamo da bodo trendi podobni, kot smo jih zaznali v zadnjih letih: še več znanja na področju vodenja, HR in drugih specifičnih področij, ki bodo vplivala na delo (npr. komunikacijske tehnologije, postopki dela zaradi razvoja različnih novih tehnologij, nevroznanost ...) ter večja kulturna raznolikost delovne sile. Vse to bo od vodij zahtevalo še več prilagajanja in spretnosti delovanja v različnih situacijah z raznolikimi ljudmi in novimi načini komunikacije oz. prenašanja informacij.

Udeleženci raziskave so napovedali, da se bo v prihodnje pri izboru vodij povečala vloga preizkusov, ki so bližji realnim situacijam vodenja, npr. vprašalniki situacijskega odločanja, naloge v assessment centrih, kot so igranje vlog, reševanje konkretnih nalog, ali analiza in primerjava samoocene z ocenami sodelavcev, podrejenih in nadrejenih (ti. 3600 povratna informacija). Pri razvoju pa udeleženci vidijo napredek na področju coachinga, mentorstva in  razvojnih centrov.

Predvidevamo, da se bomo v Sloveniji, tako kot je to že drugod po svetu, pri izboru osredotočili še na področje integritete in ustvarjalnega razmišljanja, ki sta še posebno pomembna pri delovanju v kriznih situacijah. Prav tako pa bo potreben izbor prilagoditi zelo različnim ljudem in pri tem skrbeti za poštenost in enake možnosti (npr. mladim izvedbe, prilagojene njihovemu načinu komuniciranja, posameznikom iz drugih kulturnih okolij prilagojene njihovemu kulturnemu izvoru ipd.). Če bomo sledili glavni, razlikovalni lastnosti dobrih vodij – tj. sposobnost motivirati, vključevati in navduševati ljudi, da sledijo viziji – bomo morali pri izboru prepoznavati poleg že znanih lastnosti tudi njihova prepričanja, vrednote, osebne namene, ki jih ženejo za doseganjem cilja. 

Prav tako pričakujemo v prihodnosti na področju izbora in razvoja vodij hitrejše spremembe tudi v javnem sektorju v smeri približevanja razmeram v privatnemu sektorju.

VIR:

ETPG (2011). European Organisational Leadership – Taking the temperature.   http://www.etpg.org/documents/WhitePaper_draft15final.pdf

Spremenljiv delovni čas je obremenilni dejavnik za posameznikovo zdravje

Na delovnem mestu velika večina zaposlenih prebivalcev Slovenije dnevno preživi osem ali več ur.  Kot je kakovostno in izpolnjujoče delovno mesto pomembno za naše splošno dobro počutje in duševno zdravje, tako lahko neustrezne delovne razmere povzročajo številne zdravstvene nevšečnosti. Po zadnjih dostopnih podatkih iz leta 2007, ki jih je mogoče najti na spletni strani Inštituta za varovanje zdravja, 32,6 % moških in prav tolikšen odstotek žensk ocenjuje, da so pri delu pogosto izpostavljeni obremenitvam zaradi časovnih stisk in preobremenjenosti z delom.

Kljub temu, da bi mnogi znali povedati, da je v trenutni situaciji dobro, če sploh imaš zaposlitev, pa raziskave iz tujine kažejo, da lahko vztrajanje na delovnem mestu samo zaradi plačila, negativno vpliva na posameznikov zdravje. Dve študiji, ki sta bili pred kratkim izvedeni v Ameriki, se osredotočata predvsem na vpliv dvoizmenskega dela ter dela v neobičajnih urah na zdravje posameznikov. Rezultati so pokazali, da naj bi dvoizmensko delo, imelo negativni vpliv zlasti na ženske, in sicer naj bi predstavljalo pomembno višji riziko za nastanek diabetesa tipa 2, ugotovili pa so tudi  dejavnike povišanega tveganja za nastanek raka na prsih.

Po podatkih raziskave, ki se je osredotočala predvsem na medicinske delavce,  naj bi tako ženske, ki so več kot 20 let opravljale večizmensko delo v Ameriki, imele kar 60 % več možnosti za nastanek diabetesa tipa 2, v primerjavi z ženskami, ki nikoli niso opravljale izmenskega dela. Rizični dejavnik, ki se pojavlja v povezavi z nastankom obeh bolezni, pa je tudi debelost.

Raziskave, opravljene v Sloveniji, se zaenkrat osredotočajo predvsem na vpliv stresa na delovnem mestu. Zadnja znana raziskava o pričakovani življenjski dobi zdravstvenih delavcev, natančneje zdravnic, pa sega v davno leto 1999. Ta sicer kaže, da v primerjavi s povprečno življenjsko dobo žensk, ki znaša 79 let, zdravnice živijo kar 14 let manj.

 

Viri:

Pan A., Schernhammer E.S., Sun Q., Hu F.B. (2011). Rotating Night Shift Work and Risk of Type 2 Diabetes: Two Prospective Cohort Studies in Women. PLoS Med 8(12): e1001141. doi:10.1371/journal.pmed.1001141

IVZ. »Poklicne bolezni«. Zadnji dostop 23. december 2011. http://www.ivz.si/Mp.aspx?ni=186&pi=5&_5_Filename=3360.pdf&_5_MediaId=3360&_5_AutoResize=false&pl=186-5.3.

http://www.latimes.com/news/science/